Конспект книги «Deadline. Роман об управлении проектами»

В форме художественной повести, романом назвать книгу сложно, Том ДеМарко рассказывает ключевые идеи по управлению проектами. Первая редакция опубликована в 1997 году, но большинство идей актуальны.

Записи и идеи Томпкинса

  • Четыре основных правила менеджмента:
    Найти нужных людей.
    Дать им работу, для которой они подходят.
    Не забывать о мотивации.
    Сплотить команду и поддерживать ее в этом состоянии. Надо найти таких людей, которые лучше всего подойдут для данной работы. Хороший руководитель именно таки поступает, а плохой — нет.
  • Найдите правильных людей.
    Что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.
  • Поручите новым сотрудникам ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а профессиональный рост и амбиции пусть подождут до следующего проекта.
  • Не пытайтесь нанимать людей в одиночку.
  • Человек, которого вы взяли себе в команду, наверняка может посоветовать, кого еще следует нанять.
  • Дистанционное сотрудничество абсолютно исключено.
    Невозможно выполнить проект, если люди, которые над ним работают, разбросаны по городам и весям.
  • Человек противится переменам, если не чувствует себя в безопасности.
  • Неуверенность заставляет человека избегать риска.
    Избегая риска, человек упускает новые возможности и выгоды, которые могли бы принести перемены.
  • Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
    Чем бы вы ни угрожали, задача не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
  • Нужно уважать любого, даже самого вредного из своих сотрудников.
  • Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, не проявляя к ним заботы и интереса. Чтобы изменить их, нужно понимать, что они делают и к чему стремятся.
  • Чем больше людей в команде, тем больше им нужно времени на разговоры. Следовательно, тем больше рабочего времени теряем. Однако команды могут достигать такой слаженности, что этот эффект почти исчезает.
  • Что касается слишком больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем участникам чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).
  • Если что-то пойдет не так, обязательно найдутся люди, которые заявят, что причиной неудачи было нежелание менеджера добавить в команду десяток-другой сотрудников.
  • Если в самом начале проект делает большая команда, это снижает эффективность самой ответственной части работы — определения архитектуры системы. В идеале было бы хорошо сначала набрать маленькую команду, которая создала бы продуманную архитектуру системы, а уже потом, на последнюю, шестую часть времени разработки в эту команду можно добавить новый персонал.
  • Злость и неуважение заразительны.
    Если руководитель демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность.
  • Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
    Вносите дополнения.
    Предсказывайте результаты работы с помощью модели.
    Сравнивайте результаты, полученные в процессе моделирования, с реальными.
  • Стройте сложные метрики на основе простых, которые легко подсчитать.
  • День, потерянный в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
  • Извращенная политика достанет везде, даже в самой здоровой и продвинутой организации.
    Главный признак извращенной политики: во главу угла ставятся личные цели и влияние, а не общие интересы компании.
  • Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность.
  • Формальные программы, направленные на улучшение существующего процесса, будут дорого стоить команде — и во временном, и в денежном отношении.
  • Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии — гиблое дело.
  • Люди не станут быстрее соображать оттого, что руководство начнет давить на них.
    Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
    Длительное давление всегда дает отрицательный результат.
  • В работе страх = гнев. Руководители, которые постоянно кричат на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся.
  • Собрания не должны быть многолюдными. Необходимо обеспечить присутствие лишь тех людей, для которых обсуждаемая проблематика действительно важна или интересна.
  • У проекта должно быть два срока сдачи — запланированный и желаемый. Эти сроки не должны совпадать.

Нам кажется, что самое страшное — незнание. Но гораздо хуже ложное знание.

Идеи и цитаты других героев

  • Белинд
    «Головой менеджер должен усвоить одно-единственное правило: всегда доверять тому, что подсказывает внутренний голос».
    «Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы невероятно умны или всегда принимаете правильные решения. Они идут за вами, потому что любят вас».
    Роль менеджера состоит «в создании обстановки, в которой могут зародиться здоровые отношения внутри команды».
    «Независимо от сложности системы, всегда можно довольно просто описать входящие и исходящие данные».
  • Риццоли
    «Достаточно предположить некий фиксированный уровень производительности труда за час эффективной работы, и тогда вам останется только уменьшать количество неэффективных часов».
    «Я бы работал с каждым проектом, просто управляя рисками, которые могут в нем возникнуть».
  • ВВН
    «Уважение к своей команде — очень хорошая черта в руководителе».
    «Разбивать сложившиеся команды ни в коем случае нельзя».
    «Об успехе проекта нужно судить так: не просто оценивать качество продукта, а учитывать, появилась ли в результате работы сплоченная команда»
  • Генерал Марков
    «Если вы судите о ходе проекта исходя из того, что он будет успешным, вы рисуете себе заведомо ложную картину. Необходимо все время стараться уменьшать потери. Успех зависит от того, насколько быстро вы сумеете отказаться от работы, ведущей к провалу проекта».
    «Политика существует в любой работе».
  • Абдул Джамид
    «Поиски компромисса между количеством людей в команде и скоростью работы — это то, с чем менеджеры сталкиваются чуть ли не каждый день».
  • Аристотель Кенорос
    «Вместо того, чтобы добавлять что-то в процесс, из него надо что-то изымать».
    «Процесс написания программного кода — на конец проекта. Минимум сорок, а скорее шестьдесят процентов времени должно было уходить на низкоуровневое проектирование».
    «Продумывать архитектуру системы хорошо вдвоем-втроем. Ну в крайнем случае можно поручить это четверым или пятерым».
  • Ларри Бохем
    «Более логично и полезно открыто признать существование конфликта и принять меры».
    «Худшее — заключить, что конфликт вызван недостаточным уровнем профессионализма его участников».
    «Как только участники конфликта соглашаются на участие посредника, ситуация меняется. Теперь посреднику, если он следует правилам и если ему сопутствует удача, возможно, удастся найти компромиссное решение».
    «Прежде всего мы должны довести до сведения конфликтующих сторон, что будем с пониманием и уважением относиться к их желаниям. Еще до того, как конфликт полностью оформится и станет очевидным, мы договариваемся о пв режим посредничества».

Проекты удаются ровно настолько, насколько могут сработаться те, кто их делает. Для успеха реального проекта нужны доверительные и теплые отношения внутри команды, а также возможность быстрого общения сотрудников друг с другом

Плюсы и минусы книги

  • Конечно, художественный формат книги — одно из важнейших достоинств. В формате историй даже прописные истины выглядят не так примитивно и хорошо запоминаются.
    Персонажи интересные, пусть и их черты гиперболически подчеркнуты. Например, антагонист в лице министра Бэллока откровенно глупый и очень однотонный персонаж.
  • Хватает хорошего юмора, но и кринжа тоже. Например, у Лаксы очень странная роль.
  • Нет конфликта до середины книги, когда появляется Бэллок. Все ключевые персонажи сходятся во мнении, между ними конфликтов нет, очень гладкие взаимоотношения.
  • Том ДеМарко справедливое критикует концентрацию на инструментах и методах в отрыве от людей. Однако при этом в самой книге очень мало обычных людей, рядовых сотрудников, что выглядит странно.
  • Сам Томпкинс, главный герой, не выглядит очевидным выбором на должность, которую получил. Так и непонятно, почему именно он уговорил Белинду поработать с ним. Как будто Томпкинс — избранный.
  • Понятие функциональных единиц так и не раскрыто. Целая отдельная команда для расчета функциональных единиц? Выглядит слишком. Оценка производительности производится по архивным данным при том, что они изменили методику.
  • Кажется, что мало внимания уделено урокам для начинающих руководителей. Возьмем для примера главу с Абдулом Джамидом. Утверждается, что интуиция основана на опыте и очень помогает в проектах. А что делать начинающим без опыта, как с этим работать?
  • Некоторые идеи кажутся сегодня очевидными. Всё-таки книга была написана первый раз в 1997 году. Например, позиция насчет удаленной работы.
    Однако большинство полезны и сегодня, независимо от размера компании. В крупных корпорациях остаются методы, которые критикует Том ДеМарко. Чтобы отвлечься, посмотрите забавный ролик на эту тему.
Денис Шергин